Ono o čemu se nerado govori: mentalno zdravlje startap osnivača

Prema Startup Snapshot izveštaju iz aprila 2023. godine 72% osnivača izjavilo je da je preduzetnički put uticao na njihovo mentalno zdravlje, dok više od jedne trećine tih osnivača (37%) navodi da pati od anksioznosti.

U razvoju svog biznisa osnivači se suočavaju sa dugim radnim nedeljama, stresom usled brojnih izazova u vođenju poslovanja, pritiskom donošenja velikog broja odluka, dok istovremeno jure za novom “finansijskom injekcijom” kojom će dodatno ubrzati rast.

Izazovi mentalnog zdravlja i dalje su suočeni sa stigmom u preduzetničkim krugovima. Pitanja koja najčešće ostaju neizgovorena, polako ipak dobijaju svoj glas, a ova tema interesuje sve veći broj osnivača.

– Stigma postoji zato što se mentalno zdravlje posmatra kao dihotomna kategorija. Ili si zdrav ili si bolestan. A zapravo se radi o tome da jedan osnivač može dobro da obavlja svoj posao i da je istovremeno anksiozan. On može da bude produktivan i da je istovremeno nesiguran i stalno preispituje svoje znanje i ideje. Mentalno zdrava osoba je svesna da nije moguće da stalno bude jaka, sigurna, odmorna, sposobna, nasmejana – prenosi nam Anja Radoičić Vučićević, sertifikovana konsultantkinja.

Uvek kada se sretnem sa tako širokim pojmom kao što je mentalno zdravlje, volim da krenem od definicije. Relevantni izvori uglavnom se drže toga da je osećaj mentalnog zdravlja prilično subjektivan, da osoba percipira da je psihološki dobro, da je produktivna, da se samoj sebi čini efikasna, kompetentna, i da ima osećaj da je sposobna da ostvaruje svoje potencijale. Takođe, mentalno zdrava osoba se kompetentno suočava sa životnim stresom, rešava teške izazove, dok paralelno može da učestvuje u odnosima sa ljudima u okruženju. Odnosi u kojima je osoba (porodica, kolege, prijatelji) su pritom stabilni i ispunjeni. Pored svega ovoga, očekuje se i finansijska pismenost i stabilnost.

Kada vidimo da ovo sve znači da smo mentalno zdravi, to nam može biti trag ka tome zašto postoji stigma kada je u pitanju nečije mentalno stanje i zašto bi se neko libio da o tome javno i lako govori.

Većina ljudi podrazumeva da jedan osnivač mora da bude produktivan jer u suprotnom kako će raditi puno i vredno na viziji. On mora da bude u stabilnim odnosima sa ljudima u svom okruženju, jer inače kako će voditi ljude i sarađivati sa kolegama. Trebalo bi i da bude sposoban da bude finansijski stabilan jer inače kako će biti odgovoran za plate zaposlenih i novac koji korisnici i/ili investitori odluče da daju.

Međutim, takva očekivanja zapravo su nerealna i vrlo opterećujuća jer ne ostavljaju prostora da se nekada osećamo, mislimo ili ponašamo drugačije od zadatog ideala. A ironija leži u tome da ako bismo bili slobodni da o tome pričamo i da takve situacije delimo sa drugima, brže i lakše bismo takva stanja prevazilazili i vraćali se “u zdravlje”.

Kako se mentalna kriza najčešće manifestuje i koji su prvi znaci?

– Manifestacije su vrlo univerzalne — mogli bi da iskuse povećan umor, nesanicu, napetost, izolaciju, povećanu zabrinutost, promene u apetitu, gubitak samopouzdanja, odsustvo zainteresovanosti za stvari koje su pre bile interesantne i zabavne, ili za odnose koji su pre bili ispunjavajući.

Ako dugo zanemare to da imaju neki problem, ovo bi dalje moglo da vodi do gubitka balansa u životu i radu, odavanju nekim zavisničkim ponašanjima, sindromu sagorevanja, ka depresiji ili generalizovanoj anskioznosti.

Kada je potrebno reagovati da posledice ne bi bile radikalnije?

– Pored simptoma koje sam već navela, na koje treba da obratimo pažnju, korisno je i mudro često tražiti feedback od onih koji nas poznaju i u nekim drugim danima i situacijama drugačijim od ovih sada.

Ako nam više ljudi, u više trenutaka kaže da smo se promenili, da nismo entuzijastični kao pre, ili nismo raspoloženi ili motivisani kao što nas oni znaju, ili nas češće pitaju kako smo i sugerišu odmor ili pauzu, vreme je da više obratimo pažnju na to kako smo “unutra”.

Međutim, ja bih otišla i korak dalje i predložila da ne čekamo da dođe dotle da zatražimo stručnu pomoć i podršku. Verujem da kada radimo odgovoran i stresan posao kao što je npr. posao osnivača, svakako doživljavamo povećan stepen anksioznosti, brige i pritiska, a samim tim je dobra ideja da imamo nekoga sa kim sednemo i odvojimo vreme da posložimo misli i osećanja.

Da li imate neke podatke koliko njih zapravo potraži pomoć i kada?

– Temeljne statistike koje se direktno bave osnivačima i njihovim mentalnim izazovima nažalost nisam još srela, tako da jedino iz iskustva i kvalitativnih istraživanja mogu da pričam. Neke američke i kanadske studije navode da je 70% osnivača primetilo da se u nekom trenutku suočilo sa mentalnim izazovima.

Možda je još važniji podatak to da je ranije procenat ljudi koji se obrati za pomoć bio mnogo manji (negde između 10% i 20%), dok danas oko 90% osnivača u ovim studijama navodi da redovno razgovara sa nekim ko mu pruža psihološku podršku.

Zanimljivo je i da oni pomoć lakše potraže ako je stavljena u okvir koučinga ili rada na povećanju produktivnosti, i postizanju uspeha itd, nego ako je direktno adresirana kao pomoć sa problemima u mentalnom zdravlju.

I to svakako jeste jedan bitan ugao bavljenja mentalnim zdravljem na poslu — šta bi sve jedna osoba mogla da postigne kada bi se osećala dobro u svojoj koži.

Koliko su ovakva stanja posledica težnje da ne razočaramo sebe i sopstvene ambicije, a koliko očekivanja okoline i okruženja koje donekle idalizuje sliku o tehnološkim firmama koje iz garaže osvajaju svet?

– Očekivanja uvek kreću od nas samih. Samim tim, veliko je pitanje koliko ova dva moguća izvora frustracije kod osnivača mogu da se razdvoje.

Kada mi sami nemamo neka očekivanja od sebe, ili kada se ne slažemo sa drugima u njihovim očekivanjima od nas, tada mi nećemo misliti da je problem što ta očekivanja možda ne ispunjavamo. Problem je, međutim, ako imamo očekivanje od sebe da ispunjavamo sva očekivanja drugih ljudi ka nama. To je siguran put u frustraciju i probleme sa mentalnim zdravljem.

Ako smo na mestu osnivača, količina očekivanja je naravno velika. Tu su naši zaposleni, tu su investitori, tu je porodica, a tu su i korisnici našeg proizvoda. Imati ideju da svima njima ispunimo očekivanja svakako vodi u stres i razočaranje.

Ako želimo da uspemo, posebno ako krećemo od nešto lošijih početnih uslova, fokus i veština razdvajanja bitnog od nebitnog je ključna, a to se odnosi i na očekivanja.

Suosnivači se ne susreću samo sa svojim burn-out-om, već se isto događa ljudima sa kojima rade u timu/zaposlenima. Kako hendlovati njihovo sagorevanje i motivisati ih?

– Sindrom sagorevanja (burnout) je na našem podneblju relativno nova tema. Treba pre svega otvoriti tu temu u timu i edukovati se o tome šta je burnout, kako izgleda u praksi, kako se prevenira, kako se sa njim nosimo kad se ipak desi, i šta kada prođe. Mnogo lakše i brže usvajamo ponašanja koja vidimo i koja su modelovana nego kada nam neko kaže kako da nešto uradimo (a da on sam to ne primenjuje).

U firmi se kultura oblikuje sa vrha. To se odnosi i na suočavanje sa burnout-om i njegovo rešavanje. Ovo nam govori da zapravo od lidera kreće “dozvola” da pričamo o tome kako smo, i od njega kreće primer kako se nosimo sa teškoćama kada se one pojave.

Ako lider, kada mu je teško, ćuti i samo se fokusira na rad, i nada se da će to magično proći samo od sebe, tada će i ostali zaposleni misliti da moraju tako. Takođe, zaposleni uče i zaključuju tako što gledaju kako prolaze njihove kolege kada podele neko iskustvo javno. Ako postoje priče o tome da je “jednom jedan kolega doživeo “nervni slom” i nikada više nije dobio ništa zanimljivo/bitno/odgovorno da radi”, teško da će iko odlučiti da sledi njegov primer.

To znači da moramo da budemo oprezni u tome kako se ponašamo nakon što neko sa nama podeli teške trenutke i da to nikako ne sme da bude kažnjeno. Takođe, do burnout-a retko dolazi ako radimo na stvarima koje su nam interesantne i koje nas zaista zanimaju, tako da je svakako jedna od preporuka da ljudi u timu većinski dobijaju zadatke i projekte na kojima istinski žele da rade.

Raditi nešto što volimo, ne znači da to ne može imati loš uticaj na nas i naše zdravlje. Kako i gde postaviti ovu granicu, delovati preventivno da se ovakve situacije i okolnosti izbegnu?

– Kada pričamo o specifičnostima rada u startapu, nasuprot tome kako je u nekim standardnim radnim okruženjima, tema granica postaje skoro pa tabu tema. Na granice i/ili strukturu (sistem granica) se maltene gleda kao na luksuz koji startap sebi ne može da priušti. Ljudi u startapima se često diče time da “svi rade sve”, da je raspodela uloga i odgovornosti nemoguća, i da ograničene finansije diktiraju da nemamo definisano radno vreme (to bi bila još jedna nemoguća granica).

Sve ovo kao da još više važi za lidere u takvim okruženjima. Oni se nekad potpuno odriču svog slobodnog vremena, ili vremena za odmor. Nekada možda zarađuju i manje nego njihovi zaposleni. Nekada zapostavljaju porodicu i prijatelje, a nekada rade i na nekoliko projekata u isto vreme jer je budućnost svih njih neizvesna. Pritom, ljubav prema tom poslu/projektu najčešće nije sporna.

Međutim, ako razmotrimo posledice koje ovakvo ponašanje može da ima, nameće se zaključak da takav modus rada nije održiv. Moj predlog je da se takav režim vremenski ograniči. Da se uvede prioritizacija zadataka i poslova, i da uvek bude jasno šta je trenutno cilj broj jedan. Da se uvek drži jasno pred očima šta od svega toga donosi najveću vrednost u datom trenutku, i da se uvek pitamo da li je neophodno da se radi to što planiramo da radimo. Među prioritete bih uvrstila i odmor s vremena na vreme, kao i vreme koje provodimo daleko od posla. To za nekoga može biti vreme sa porodicom ili prijateljima, za nekoga sport ili putovanje, za nekoga meditacija ili hobi.

Samo je važno da se nakon toga osećamo kao da smo obnovili resurse i da želimo da se vratimo radu. Naše telo je u ovakvim situacijama jako dobar saveznik, ako ga slušamo ono će nam vrlo jasno reći da li nas neka aktivnost puni ili prazni, a onda na osnovu toga znamo šta dalje.

Izvor: Naučno-tehnološki park Beograd